Наверх
aplana +7 (495) 710-75-80
Инфо-центр
Есть вопросы?
Закажите обратный звонок
или пришлите заявку!
31.05.2012

Рустам Зайдуллин: "Наличие успешных примеров помогает сделать шаг в сторону оптимизации работы банка с применением ИТ-аутсорсинга"

Реваз Бухрадзе, Заместитель Председателя правления ЗАО "СтарБанк" * Зайдуллин Рустам, руководитель проектов отдела консалтинга ЗАО "Аплана Софтвер" * Людмила Кулагина, ИТ диретор банка Церих

- Какую деятельность банк готов сегодня передать на аутсорсинг? Какие продуктовые и функциональные направления, бизнес-процессы наиболее подходят для этого? Какие подразделения банка наиболее адаптивны к передаче на аутсорсинг?

Реваз Бухрадзе: Аутсорсинг существовал очень давно, просто таким модным словом раньше не назывался. Например, инкассация, которая испокон веков является красноречивым примером аутсорсинга. Выгодно ли это банкам? Как говорят англичане «it depends», то есть нужно считать. Это зависит от многих факторов и, особенно, от объемов функций. Например, при большом объеме операций в банковской системе однозначно выгоднее вести «хозяйство» ин-хауз, то есть самостоятельно, а при малом или умеренном можно (и наверное выгоднее) передать на аутсорсинг.
Сейчас очень многие подразделения банка «созрели» к аутсорсингу, хотя этот процесс можно было бы и ускорить. Очень многие многофилиальные банки давно практикуют «внутренний» аутсорсинг, когда централизуют некоторые функции в рамках какого-нибудь территориального подразделения, добиваясь таким образом оптимизации затрат и повышения лояльности. А что касается функций, которые можно передать на аутсорс… да, практически все! Кроме, наверное администрирования данных.

Людмила Кулагина: В стратегии развития нашего банка слово «аутсорсинг» встречается довольно большое число раз. Как в связке с технологиями, так и с бизнес-направлениями. Любая деятельность, не являющаяся для банка профильной, может быть передана на аутсорсинг – от чистки ковров в операционном зале до услуг эквайринга, если банк не видит своих конкурентных преимуществ в данном направлении. Модель аутсорсинга также интересна при быстром старте нового проекта, позволяя выйти на рынок с новым продуктом в конкурентные сроки со сравнительно небольшими затратами и уже готовой к использованию технологией.
Аутсорсинг не подразумевает, как правило, какой-либо индивидуальности у заказчика. Существенное ограничение на передаваемые на аутсорсинг приложения – это коробочные приложения, не требующие оперативного изменения функциональности или тонкой настройки в соответствии с требованиями банка.
На аутсорсинг опасно отдавать критичные по отказоустойчивости приложения. Как бы ни были прописаны в договорах зоны ответственности, аутсорсинговая компания по своим обязательствам может отвечать только в пределах уставного капитала, банк же в некоторых случаях может лишиться лицензии – потери несопоставимые.
С учетом всего выше сказанного банки вполне устраивает Модель SaaS. Но не лишне упомянуть еще одно препятствие на пути к этой модели. Она лежит в плоскости законодательства, в первую очередь это - уже надоевшая модная страшилка законом о персональных данных. Препятствие преодолимое, но требующее дополнительных организационных мероприятий, что не всегда в гармонии с автоматизацией. Для обработки и хранения данных о клиентах и платежах, причем о клиентах и платежах многих банков, поставщик SaaS решения должен получить лицензии ФСТЭК и ФСБ, а банк – явное согласие клиента на обработку своих данных третьим лицом. В качестве примера успешно существующих на российском рынке SaaS решений можно привести скоринг заявок на кредит по базам кредитных бюро.

Рустам Зайдуллин: в Европе и Америке на услуги внешних поставщиков приходится 80% ИТ-бизнеса, включая заказную разработку ПО. Поскольку наша компания предоставляет услуги как раз в сфере разработки и сопровождения ПО, я буду говорить об аутсорсинге применительно к этой области деятельности.
Если говорить о полном цикле разработки ПО, то здесь можно выделить разработку и тестирование – как наиболее подходящие в силу своей специфики для аутсорсинга направления. В обоих случаях экономически целесообразна проектная организация труда разработчиков (здесь подразумеваются и программисты, и системные аналитики, и проектировщики.) и тестировщиков (соответственно, тестовые аналитики, разработчики тестов). В случае с бизнес-аналитиками выбор зависит от предметной области и глубины её специфики в рассматриваемой финансовой организации. Если речь идет об аналитиках типового бизнес-процесса банка, регулируемого, к примеру, законодательством, или общепринятыми практиками, аутсорсинговая модель обычно выгодна. Иная ситуация с бизнес-аналитиками, которые работают с глубоко специфичными для банка или системы задачами. Их компетенция становится уникальной, и, зачастую, целесообразно сохранить эту компетенцию в банке.
Недавно наша компания завершила разработку «Концепции сопровождения прикладного ПО» для одного из крупных российских банков. Одной из задач Концепции была как раз разработка классификации и выработка рекомендаций по выбору оптимальной организационной модели. Здесь мы использовали несколько признаков для классификации, например, критичность для бизнеса, характер обрабатываемых данных, прикладная область и масштаб системы. Причем рекомендации – это не ответ на вопрос «аутсорсинг или нет», а развернутые примеры, где указаны роли службы и целесообразность выведения её на аутсорсинг. Именно в этом случае они имеют реальную ценность для бизнеса.

- Банку какого масштаба деятельности наиболее выгоден переход на ИТ-аутсорсинг?

Людмила Кулагина: Мне кажется, что зависимость не от масштаба бизнеса, а от уровня зрелости компании, в том числе, квалификации ИТ-специалистов. Если технологические процессы банка не являются чем-то непонятным, интуитивно угадываемым, а представляют собой прозрачные механизмы; если сотрудники банка действуют по актуальным регламентам, а не по бумажкам с записями типа «до нас всегда в этом месте надо было три раза нажать клавишу Enter, и нам завещали делать так же», то процесс выделения того или иного участка на аутсорсинг не представляется чем-то авральным и затратным.

- Какие предложения по переводу на аутсорсинг поступают в банк? Участились ли такие инициативы за последний год? Каковы критерии выбора бизнес-партнера на аутсорсинговые услуги?

Людмила Кулагина: Очень часто поступают предложения по обслуживанию оргтехники. Но, к сожалению, видимо, эти предложения рассчитаны на малый бизнес. При расчете себестоимости на один печатный лист даже не очень крупному банку пока выгоднее заниматься самостоятельным обслуживанием оргтехники. Появились, правда, пока не получившие достаточного распространения на рынке, аутсорсинговые услуги в области информационной безопасности. Это направление при должной проработке обещает быть очень интересным. Если банк предъявит договор о таких услугах с компанией, обладающей необходимым набором лицензий и аттестатов, вполне возможно, многие формальные требования со стороны законодательства и центрального банка будут закрыты.

- Как посчитать эффективность перехода банка на ИТ-аутсорсинг?

Реваз Бухрадзе: Эффективность считается очень просто – с переходом на аутсорс операционные издержки должны быть снижены, если этого не происходит значит, либо эта модель не подходит банку, либо что то в модели не так. И только такая философия может иметь место. Ну, а модели могут быть разными! Все зависит от функций, передаваемых на аутсорс.

Рустам Зайдуллин: Эффективность перехода банка на ИТ-аутсорсинг можно рассчитывать самыми различными способами. На мой взгляд, наиболее простой из возможных – сравнение стоимости затрат на внутреннее подразделение банка, выполняющее соответствующие функции, и сравнение со стоимостью аналогичной по численности и ролевому составу группы аутсорсинговой компании. Более сложные способы оценки эффективности опираются, например, на статистические данные о количестве инцидентов, произошедших после передачи ПО в эксплуатацию, стоимости восстановления работоспособности, оценки потерь, понесенных организацией за время неработоспособности ПО (фактически это недополученная прибыль плюс имиджевые потери).
- Какие финансовые модели предлагаются аутсорсерами? Какие из них наиболее привлекательны банкам?

Людмила Кулагина: Все поставщики аутсорсинговых решений, контактирующие с нашим банком, предлагали одну и ту же финансовую модель – оплата в месяц от объема запросов (операций, расходных материалов, копий и т.д.). Банк эта модель устраивает.
Анатолий Гайдай: Если говорить о финансовых моделях, то наша компания использует следующие: Fix price, Time & Materials, Complex (Fix price + T&M). Главное при выборе модели – оценить как свои собственные параметры (как заказчика ИТ-услуг), так и характеристики аутсорсера.
- Назовите наиболее интересные смешанные проекты применения инсорсинга, косорсинга и аутсорсинга в банках?

Рустам Зайдуллин: В нашей практике есть различные примеры. Недавно мы завершили крупный проект по созданию «Фабрики разработки» в Сбербанке, в этом проекте было много различных направлений работ, и по каждому блоку задач выбирался наиболее удобный тип взаимодействия. К примеру, мы предоставляли услуги по аутстаффингу, консультировали по процессам разработки с учетом перехода банка к инсорсингу путем выделения департамента разработки в отдельное подразделение. В ходе проекта деятельность по техподдержке внедряемой системы эволюционировала от косорсинга с нечеткими границами на начальном этапе к передаче всех линий техподдержки нашей компании. Помимо этого, наши специалисты в силах взять на себя полностью весь процесс тестирования приложений заказчика с использованием самых современных средств, практик и методологий. Наиболее крупные проекты реализованы нами в Сбербанке, ЦБ РФ, ВТБ 24.
Людмила Кулагина: Пример, наиболее широко распространённый на рыке – сервис Faktura.ru. Наш банк является клиентом данного сервиса, поэтому все плюсы и минусы мы знаем не со стороны. Faktura.ru являлась SaaS решением еще до того, как этот термин стал популярным. К косорсингу банк пока только присматривается. При большом количестве клиентов-физических лиц представляется интересным передать ряд задач сторонним call-центрам.


- Каковы ожидаемые сроки окупаемости проектов перехода на аутсорсинг?


Реваз Бухрадзе: Ожидаемые сроки окупаемости должны быть такими же, как и для обычных инвестпроектов. Но вот вопрос: «Для кого?». Если речь про аутсорсинг, то чем больше аутсорсер привлечет к себе на обслуживание – тем меньше сроки окупаемости, за счет увеличения денежного потока на вход. И это - коммерческий проект! А вот в случае с внутренними моделями, как, например, централизации call-центров корпораций, то там окупаемость происходит за счет дельты снижения затрат. Обычно сроки окупаемости – это два года. Меньше не стоит закладывать, потому что сложно получить адекватные показатели. Наиболее распространённые примеры это call-центры как внутренние, так и внешние, процессинговые сервисы по карточкам, коллекторские компании. Ну а наиболее интересными на данный момент являются проекты по аутсорингу самих банковских систем.

- И всё-таки, по Вашему мнению, какова мотивация у банка для перехода на аутсорсинг?

Людмила Кулагина: Избавление от головной боли за исполнение непрофильных функций, возможность применения инновационных технологий и экономия издержек. Правда, я бы не стала бы на одну полку ставить экономию издержек и повышение качества клиентских сервисов. На мой взгляд, они несовместимы.
- Как подготовить процессы для передачи на аутсорсинг? Какие новые бизнес-процесы появятся или как изменится оргштатная структура в банках и ИТ-компаниях в связи с переходом к модели аутсорсинга приложений и вычислительных мощностей?

Рустам Зайдуллин: Подготовка процессов к передаче на аутсорсинг должна выполняться согласно лучшим практикам проектного управления, со всеми вытекающими последствиями. Отдельно стоит отметить такие важные шаги, как формирование под этот проект сильной команды на стороне банка, и получение поддержки высшего руководства. Новым бизнес-процессом для банка станет управление выведенными на аутсорсинг ИТ-услугами, а процесс проверки и приемки изменений ИТ-услуг будет, скорее всего, модифицирован в сторону усложнения. Изменения в оргструктуре, естественно, касаются вывода из структуры банка основной части ИТ-подразделений и реорганизации под новые условия остающегося ИТ-персонала в соответствии с его задачами.
Людмила Кулагина: Я не могу дать универсального ответа на этот вопрос, подкрепленного знаниями методологии и стандартов. Но, всегда полезно сначала подумать и все просчитать. Необходимо прописать процесс, в первую очередь, потоки информации и зоны ответственности.

Рустам Зайдуллин: Аутсорсинг – это сервис, а значит, речь идет о соглашении по предоставлению сервиса (SLA) – именно качественное составление такого документа и есть процесс подготовки и передачи. При передаче функции она может трансформироваться, потому как для получателя (банка) в данном случае будет важен результат получения сервиса (качество и цена). Теперь по большому счету будет неважно, как работает функция, если она выдает результат с заданными параметрами. Ну, а при полном переходе на аусторсинг в банке должны остаться администраторы данных и прав, и бизнес-технологи. А сама ИТ-функция станет скорее управленческой, но это, конечно, в идеале.


 - Каковы, на Ваш взгляд, сегодня главные сдерживающие причины передачи процессов и функций ИТ на аутсорсинг?


Людмила Кулагина: Скорее, риски. И это вовсе не дефицит доверия к контрагенту, а персональная ответственность сотрудников банка перед ЦБ – регулятором - и законом.
 

Реваз Бухрадзе: На мой взгляд, это ментальность и нехватка качественных аутсорсеров.

Рустам Зайдуллин: Прежде чем говорить о сдерживающих факторах, перечислю особенности российского рынка аутсорсинга в финансовом секторе. Это «натуральное» ИТ-хозяйство, включающее собственный штат инженеров, администраторов, служб поддержки пользователей, разработчиков, тестировщиков; объем рынка аутсорсинга составляет 10% от объема ИТ-рынка; неготовность бизнес-процессов для передачи на аутсорсинг. Это и наличие технологических и «психологических» проблем, в частности: недоверие к поставщику аутсорсинговых услуг, к защите информации и персональных данных, а также боязнь потерять контроль над бизнес-процессами.
Опасение перемен в целом – фундаментальный фактор, свойственный всем здравомыслящим людям, будь то перемены на микроуровне либо глобальные изменения. На первый взгляд все работает: информационные технологии так или иначе задачи бизнеса решают, а преимущества вывода ИТ на аутсорс выглядят достаточно туманно и расплывчато. Здесь становится полезным опыт компаний, которые в целях поиска новых путей развития уже прошли через эти изменения. Наличие успешных примеров помогает сделать шаг в сторону оптимизации работы банка с применением ИТ-аутсорсинга. В частности, Федеральная служба по интеллектуальной собственности (Роспатент) отдает сопровождение разработанных под себя информационных систем на аутсорсинг, предпочитая участвовать лишь в процессе управления изменениями. На тот момент, когда мы начинали работать с Роспатентом, у компании уже были решены проблемы выбора партнеров, было общее понимание целесообразности аутсорсинга, но не хватало инфраструктурной составляющей и описания процесса взаимодействия. Поэтому в работе с этой компанией мы сконцентрировались не на оптимизации процесса, внеся только «точечные» изменения, а на автоматизации процессов взаимодействия, обмена информацией с учетом объективных ограничений. Техническая составляющая не должна «тормозить» процесс в целом, инфраструктура компании всегда должна быть готова к новым вызовам.


- Какие инвестиции в персонал предполагаются при переводе на аутсорсинг в банках и ИТ-аутсорсерах? Как изменится структура и численность ИТ-персонала в банках, квалификация?

Рустам Зайдуллин: Хорошим показателем готовности банка к переходу на аутсорсинг ИТ-услуг являются выстроенные ИТ-процессы. В случае аутсорсинга процессов разработки ПО качество процессов подтверждается наличием, например, высокой оценки по модели CMMI. Это ответ на вопрос о сертификации. Соответственно, инвестиции требуются для построения и формализации процессов с учетом потенциальной возможности аутсорсинга по некоторым бизнес-направлениям, особое внимание уделяется процедурам передачи и приемки результатов; изменения инфраструктуры для более эффективного взаимодействия с аутсорсерами; автоматизация контроля и мониторинга; аудита или оценки результатов изменений.
В качестве примера показательным будет опять же Сбербанк – здесь достаточно широкий пул подрядчиков и при построении «Фабрики разработки» стояла отдельная задача унифицировать взаимодействие с ними как с процессной, так и с технической точек зрения. Требования к изменению инфраструктуры и задача по оценке CMMI возникли ближе к концу проекта. В результате сейчас ведется активная работа по подключению сторонних организаций с использованием удаленного доступа, «получен» второй уровень CMMI и ведется подготовка к оценке на соответствие третьему.
Что касается численности «внутреннего» ИТ-персонала, естественно, что она снизится, как и в случае вывода на аутсорсинг любых других непрофильных для банка бизнес-процессов. При этом для управления аутсорсерами потребуются высококвалифицированные сотрудники.

Людмила Кулагина: Если мы говорим об эмпирических прогнозах, то численность ИТ-персонала может сократиться, а квалификация возрасти. Мы же передаем на аустсоринг некритичные приложения и функции, обслуживаемые сотрудниками с меньшей квалификацией. Стратегические разработки, поддержка критических приложений и прочие подобные задачи требуют гораздо большей квалификации.
Реваз Бухрадзе: Прежде всего, потребуется изменить мышление в сторону бизнес функций – все остальное вторично. Главное мерило качества аутсорсера – репутация. Соответственно, ауторсер как внутренний, так и внешний должен быть заинтересован в адекватном качестве ресурса, ну а повышать свою экономическую эффективность надо за счет объема (при этом не забывать обеспечивать рост объема необходимым ресурсом для «перемалывания» этого объема). Численность при этом – есть функция от задач.
- Когда более выгодна аренда приложений - при переходе в «облака» или при работе на собственных мощностях?

Рустам Зайдуллин: Вариант с переходом в «облако» является предпочтительным при условии, что статус обрабатываемых данных допускает это. В этом случае компания, во-первых, снимает с себя ряд рисков и задач, связанных с содержанием самой ИТ-инфраструктуры, а во-вторых, – снимается вопрос допуска подрядчиков к своим мощностям. Экономическая выгода от перехода в «облако» тоже обычно не вызывает сомнений.
В случае если регламент обработки информации не позволяет выносить ее, условно говоря, за пределы компании, от задачи содержания собственных мощностей никуда не уйти. В качестве примера можно привести автоматизированные системы обработки платежной информации Банка России – эти данные вряд ли когда-либо могут быть выведены в облако, и обрабатываются исключительно на мощностях ЦБ. Сейчас такие крупные организации постепенно приходят к формированию «внутренннего облака» для своих нужд.
Реваз Бухрадзе: Облака - сами по себе пример аутсорсинга. Выгода в деньгах, а точнее в оптимизации затрат, и это надо считать.


- Насколько улучшится структурирование и прозрачность ИТ-услуг, их стоимость для заказчика?

Рустам Зайдуллин: Взаимоотношения «Заказчик – аутсорсер» фиксируются в виде договорных отношений, т.е. Заказчик сам определяет конкретный список услуг, которые он ожидает получить от аутсорсера. В этом же списке может фиксироваться стоимость каждой услуги, уровень оказываемого сервиса (количественные показатели качества работы аутсорсинговой компании). Это и есть структурирование и прозрачность ИТ-услуг и их стоимости.


Реваз Бухрадзе: Прозрачно, когда все прописано в соглашениях, и оплата будет производиться по ним. Тогда точно будет понятно, для чего нужны информационные технологии и сколько стоит их применение.


- Какие новые компетенции потребуются сотрудникам банков и ИТ-компаний при переходе на аренду приложений, аутсорсинг?

Рустам Зайдуллин: Необходимыми компетенциями становятся выбор подрядчика, проведение тендеров и последующее управление аутсорсерами – все, что входит в понятие «управление подрядчиками». Для обеспечения взаимодействия с аутсорсерами, как правило, используются специализированные информационные системы. Поэтому, помимо перечисленных компетенций в долгосрочной перспективе понадобятся и эксперты именно для «проекта по организации аутсорсинга». Здесь важен и выбор инструментальных средств, и внедрение лучших практик, и выстраивание процесса под специфику компанииприкладной области. Все это достаточно важные моменты, поэтому необходимо привлекать квалифицированные компании с опытом решения подобных задач.
В будущем ИТ-службы в нынешнем их представлении с администраторами, инженерами, разработчиками, тестировщиками трансформируются в новую управляющую структуру сервис-менеджеров и в службу заказчика, работающую с аутсорсинговыми компаниями.

- Какова ситуация с платформенным ПО, не принадлежащим вендору прикладного решения? Есть ли изменения в лицензировании, стоимости приобретения, владения, продления лицензии при переходе на облачную модель и аренду приложений? Как усложнится SAM - software asset management - управление программными активами в банках, у провайдеров услуг аутсорсинга?

Людмила Кулагина: Подавляющее большинство прикладных программ, не являющихся решениями для определённой предметной области, прямо содержат в своём лицензионном соглашении отказ от декларации пригодности для задач пользователя. В лучшем случае, предлагается «возвратить» продукт, если он «не подошёл».
Стратегия аренды приложений приводит к необходимости сравнительно частого и сравнительно внезапного их обновления. Что нервирует пользователей и создаёт головную боль при интеграции с ПО для предметной области.
С другой стороны, распространённость систем виртуализации, позволяющих на современном оборудовании запускать системы 10- и 15-летней давности, даёт другую возможность: заменяя оборудование, не заменять работающее непрофильное ПО.

- В каком случае информационная безопасность находится на более высоком уровне: при использовании собственных мощностей и приложений SaaS или аутсорсинга?

Рустам Зайдуллин: Существует недооценка уровня услуг, которые могут представлять мировые лидеры в области хостинга, облачных систем. Известен, например, положительный опыт «Эльдорадо» по использованию немецкого хостинга для своей системы на базе SAP, они одними из первых пошли на такой серьезный шаг. Ббезопасность и надежность хранения данных значительно возросла, это стало примером успешного опыта для многих организаций.

Людмила Кулагина: Именно ориентация на SaaS в классическом понимании – объединение на одной платформе однородных данных, принадлежащих разным людям или компаниям – уже привела и ещё неоднократно приведёт к массовым утечкам конфиденциальной информации. Атака всегда будет направлена на поставщика SaaS-решения, и, что тоже немаловажно, избежать огласки вероятнее всего не удастся.
А вот классические «облачные» сервисы, как раз, дают баланс по безопасности: с одной стороны, увеличивается масштабируемость (и, следовательно, устойчивость к атакам на ресурсы), с другой – исчезает возможность скрыть сервис на время ликвидации «дырки» в системе защиты.
В общем, хочется подчеркнуть, что как таковая «безопасность вообще» существует только в умозрительных построениях, в реальности есть подверженность каким-то определенным видам уязвимостей и привлекательность для злоумышленников по каким-то определенным позициям.

Текст: Вероника Новикова
Аналитический банковский журнал №5 (199) май 2012

  • Юлмарт
  • МТС Банк
  • Сбербанк
  • Центральный банк Российской Федерации
  • Хоум Кредит энд Финанс Банк
  • Sanofi
  • Филип Морис Интернэшнл
  • Спутник
  • ВТБ 24
  • ДжиИ Мани Банк
  • Альфа-Банк
  • Эльдорадо
  • Procter&Gamble
  • Газпромбанк
  • Ренессанс Жизнь
  • Мегафон
  • Райффайзенбанк
  • ТрансКредитБанк
  • ОТП Банк
  • МТС
Система Orphus